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在紅海中創(chuàng )建藍海,做好中國企業(yè)出海的掌舵人 ——訪(fǎng)高昇集團董事長(cháng)郭升

2024年06月26日 來(lái)源:中國企業(yè)報道

(文/王亞囡、張桐)由在日華人郭升創(chuàng )建的高昇集團,僅僅用了十年時(shí)間,就在日本的戶(hù)外廣告行業(yè)順利扎根,雄踞“每四塊戶(hù)外廣告板就有一塊出自高昇”的市場(chǎng)份額,跨越式的成長(cháng)經(jīng)歷,曾入選中央電視臺《華人世界》欄目。

如今,在看板廣告標識行業(yè)繼續保持領(lǐng)先地位的高昇集團又成功轉型,在日本打造電商零售矩陣,做中國企業(yè)出海揚帆的掌舵人。

近日,《人民日報海外版》日本月刊攜手《日本華僑報》對話(huà)高昇集團創(chuàng )始人郭升,請他做突破浮沉,砥礪市場(chǎng)的經(jīng)驗分享。

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從成功到成功,沒(méi)有偶然

將時(shí)鐘倒轉回2020年初,在日本國內普遍推測疫情得到有效控制的樂(lè )觀(guān)情緒下,密切關(guān)注國際形勢變化的郭升,根據變異病毒的傳播路線(xiàn),判斷出可能產(chǎn)生的影響和波及日本的時(shí)間。在國際物流已經(jīng)熔斷的情況下,原本在中國大陸加工生產(chǎn)的防護、清潔物資無(wú)法運抵日本,實(shí)現本地化生產(chǎn)刻不容緩。

郭升斥巨資購買(mǎi)了幾十部生產(chǎn)設備,并從日本關(guān)西、韓國、中國臺灣等地采購原材料和零部件,在日本生產(chǎn)制造透明防疫隔斷板、組裝無(wú)接觸智能測溫消毒機等各種防疫產(chǎn)品,產(chǎn)品面世后供不應求、僅用兩個(gè)月時(shí)間就占據市場(chǎng)的半壁江山。24小時(shí)連軸轉的生產(chǎn)線(xiàn),也證明了這一決策的明智。

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高昇集團可利用自有的五金加工廠(chǎng),根據需求研發(fā)定制多元化產(chǎn)品,滿(mǎn)足高端市場(chǎng)。同時(shí)與海外生產(chǎn)廠(chǎng)家簽訂代理合同,完全掌控上游資源。

或許有人認為,在那樣的特殊時(shí)期,成功轉型是贏(yíng)在了運氣。而事實(shí)上,郭升從制作和設計廣告招牌起步,在打開(kāi)日本市場(chǎng)的同時(shí),積累了準確把控消費心理的第一手資料?!斑@跟做廣告設計一樣的道理,必須關(guān)注市場(chǎng)變化趨勢、客戶(hù)的差異化需求。精準的市場(chǎng)定位和具象化的客戶(hù)需求,是勝出的關(guān)鍵?!惫涣哂诜窒沓晒Φ慕?jīng)驗。

從廣告到防疫,經(jīng)營(yíng)范圍順利擴容,郭升卻不敢掉以輕心,增員至近四百人的員工團隊,讓他感受到重任在肩。幾百名員工的身后,是幾百個(gè)家庭的安定。在生產(chǎn)生活全面開(kāi)放的新環(huán)境下,如何為他們謀得幸福,不是經(jīng)營(yíng)者喊口號打雞血就能解決的。

深耕日本廣告業(yè)十余年,高昇集團已經(jīng)形成成熟的經(jīng)營(yíng)結構,設計制作廣告、物流、生產(chǎn)線(xiàn)、技術(shù)人才、運營(yíng),各路鏈條一應俱全,更適合轉型電商平臺的經(jīng)營(yíng)。但彼時(shí)拼多多、SHINE等電商平臺已經(jīng)完成海外布局,此時(shí)下場(chǎng),還有沒(méi)有勝算?

在整合亞馬遜日本、樂(lè )天、雅虎這三大主流平臺的數據進(jìn)行分析后,郭升發(fā)現,即使是統御全球的亞馬遜,也只能占據整個(gè)市場(chǎng)四成的份額,換句話(huà)說(shuō),在一些領(lǐng)域,依然存在藍海。大型商品物流是電商平臺布局的薄弱點(diǎn),偏向虎山行的郭升找到了出路。他構建自有倉庫,建立物流團隊,自主研發(fā)數據管理系統,實(shí)現物流的自動(dòng)化運營(yíng),幾乎為零的倉儲成本為大宗商品的銷(xiāo)售滌清了障礙。

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自建數據分析系統,打造電商零售矩陣

廣告業(yè)十余年的躬身經(jīng)營(yíng),讓郭升明白,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的根本精神就是重視客戶(hù)和市場(chǎng)的訴求,只有消除消費者的信息鴻溝,把握消費者的需求與痛點(diǎn),才能贏(yíng)得市場(chǎng)。

郭升開(kāi)誠布公地指出,消費者群體的結構在不斷更新迭代,有不少老字號在過(guò)去的幾十年中用卓越的質(zhì)量積累了過(guò)硬的口碑,曾經(jīng)馳名海外、暢銷(xiāo)全球,固然難能可貴,但在電商時(shí)代,“老錢(qián)”眼中代表高品質(zhì)老字號,可能是z世代不為所動(dòng)的盲區。如果未能及時(shí)把控新生代消費者的需求和痛點(diǎn),老字號也很容易陷入滯銷(xiāo)的泥淖。

“細化消費者人群,生存的可能性就更大。錨定消費者群體,設定客戶(hù)標簽,建立擁有完全主導權的生產(chǎn)線(xiàn),為特定群體開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品,建成自營(yíng)商品的護城河,是電商經(jīng)營(yíng)不敗之道?!?為此,郭升將高昇集團的電商消費群體設定在25至35歲步入職場(chǎng)不久的年輕女性。

轉型初期,也遭遇了運營(yíng)成本過(guò)高等問(wèn)題。郭升迅速成立風(fēng)控部,持續優(yōu)化產(chǎn)品結構,精準劃定利潤區間,誠聘經(jīng)驗豐富的選品專(zhuān)員,在深圳設立國內辦公室,深入產(chǎn)地對接采購及選品等環(huán)節,很快就走出困境。他不避諱剖析轉型初期的失利,也毫不客氣地指出,對于經(jīng)營(yíng)者而言,實(shí)踐的意義遠勝于理論,與其沙盤(pán)演練、提煉理論,不如在試練中積累經(jīng)驗、調整策略。

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產(chǎn)品必須有生命力,這是郭升選品的根本標準。為此,他建成一套數據分析系統,并根據消費者購物心理的變化,發(fā)掘適合日本市場(chǎng)的爆款。分析結果一次又一次與日本著(zhù)名生活家居平臺IRIS OHYAMA的增長(cháng)趨勢相吻合,證明了該系統的行之有效。2024年第一季度銷(xiāo)售額就實(shí)現了35至45個(gè)百分點(diǎn)的同比增長(cháng),這更為郭升的轉型注入了信心。

春去秋來(lái),周而復始,季節性商品是不過(guò)時(shí)的暢銷(xiāo)品。季節性商品具備市場(chǎng)需求量大、利潤空間較大、生活必需等優(yōu)勢,但同時(shí),對于季前的廣告投流和季后的倉儲資源也有著(zhù)更高的要求。這些掣肘一般電商的難點(diǎn),在郭升這里都不成問(wèn)題。

目前,高昇集團已聯(lián)合四五十家中國國內的企業(yè),在亞馬遜日本、樂(lè )天、雅虎等主流電商平臺與一百多家網(wǎng)站締結供貨合同,形成響應迅速、具有影響力的電商零售矩陣,所經(jīng)營(yíng)的以電風(fēng)扇、加濕器、暖爐等家用小電器,占據樂(lè )天平臺三成市場(chǎng);旅行箱的銷(xiāo)售額,接近全平臺同品類(lèi)40%;一款爆款鍋具,上市半年就創(chuàng )下一億日元的銷(xiāo)售額。

“不妨這樣看,A類(lèi)產(chǎn)品是流量,是話(huà)題,能夠幫助經(jīng)銷(xiāo)商打開(kāi)知名度,保持市場(chǎng)影響力,但它對經(jīng)銷(xiāo)商資金實(shí)力和倉儲能力都提出要求。B類(lèi)是核心產(chǎn)品,是經(jīng)營(yíng)者利潤的保障。C類(lèi)是高端產(chǎn)品,不可能帶來(lái)銷(xiāo)售量,但是一家企業(yè)塑造形象的關(guān)鍵。由A類(lèi)產(chǎn)品入場(chǎng),經(jīng)過(guò)三至五年的平穩運營(yíng)后,逐漸擴充至B類(lèi)產(chǎn)品?!边@是郭升分享給電商新手的寶貴經(jīng)驗。

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內外同時(shí)發(fā)力,持續激活動(dòng)能

問(wèn)題和挑戰,不斷出現。完成經(jīng)營(yíng)結構的調整之后,郭升沒(méi)有停步,讓擁有幾百號員工的企業(yè)繼續保持上升勢頭,激活品牌的創(chuàng )造力,成為亟待解決的新問(wèn)題。他大刀闊斧地進(jìn)行結構改革,在共享物流、倉儲、運營(yíng)等資源的基礎之上,讓利、放權,鼓勵有能力者有經(jīng)驗者參與企業(yè)運營(yíng),幫助員工在營(yíng)銷(xiāo)矩陣內創(chuàng )業(yè),完成企業(yè)內部市場(chǎng)化結構轉型。

在企業(yè)內部,商品的底價(jià)是公開(kāi)的秘密。郭升鄭重承諾,企業(yè)只賺“一塊錢(qián)”,利潤空間和價(jià)格決策權全部交給員工,并以白紙黑字落于合同的方式保障創(chuàng )業(yè)員工的利益,有效地激活了員工的創(chuàng )新創(chuàng )造能力。

“出海熱”在2023年成為媒體熱詞,但必須注意的是,一切銷(xiāo)售行為都是本土化行為。用戶(hù)心智的培養,倉儲物流系統的建立、本土化運營(yíng)的實(shí)現,即使對于那些已經(jīng)小有名氣的成熟品牌而言,同樣不易。而不久前,亞馬遜日本、樂(lè )天、雅虎等電商平臺為建立服務(wù)于本土客戶(hù)的物流閉環(huán)而相繼做出政策調整,要求入駐商戶(hù)必須在日本搭建倉儲系統,更無(wú)形中提高了跨境電商的準入門(mén)檻。

“內部外部合同制化”,是郭升為企業(yè)設定的發(fā)展方向。對內激活員工創(chuàng )造力的同時(shí),郭升也向中國國內廠(chǎng)商發(fā)出誠摯邀請。從“制造”到“智造”,一步步踏實(shí)穩進(jìn)的中國企業(yè)不斷擴展業(yè)務(wù)版圖,郭升希望開(kāi)放高昇集團的核心資源,為更多中國企業(yè)提供便利條件,構造完全適應本土化的海外營(yíng)銷(xiāo)體系以及與市場(chǎng)深度接軌的價(jià)格體系。

把合作方的事情做好,才能成就自己的事業(yè),這是郭升多年商海實(shí)戰的心得。

以市場(chǎng)為導向,不斷優(yōu)化成本,由郭升主導研發(fā)的電商數據系統預計于2024年6月落地。屆時(shí),出海日本的商家將在完全本土化的運營(yíng)倉儲物流一條龍服務(wù)護佑下,揚帆遠航!

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后記

由商品制造到電商平臺,由中國制造到中國智造,高昇集團一次次堪稱(chēng)商業(yè)傳奇的轉型,沒(méi)有偶然。成功的背后,是決策者郭升對消費者群體的細致畫(huà)像,對利潤構成的合理定位,對本土化市場(chǎng)的精準把握,以及開(kāi)放共贏(yíng)的合作理念。

責任編輯:蔡媛媛
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